Что включает в себя управление проектами. Стандарты управления проектами. Сильные стороны PRINCE2

Управление проектами (project management) подразумевает разработку календарного плана работ, назначение руководителя проекта и проектной группы (то есть отвлечение людей и ресурсов компании от повседневной работы), исполнение и контроль исполнения работ проекта. Проектное управление всегда связано с инновационностью, несет элемент тестирования (нового рынка, нового продукта). Оно подразумевает обязательное вовлечение в проект представителей клиентов, партнеров или заказчиков (при изготовлении, например, нового продукта). Цель проектного управления - решение конкретной задачи в сжатый срок с минимальными транзакционными издержками (связанными с плохими коммуникациями, переделками, отвлечением ресурсов и т. д.).

Таким образом, планирование – основное условие успешного управления качественным проектом. Сам проект определяет потребность в приоритете краткосрочного планирования или долгосрочного. Срок выполнения каждого проекта в зависимости от преследуемого результата может начинаться с определения срока или же допускать гибкость, когда приоритет целей склоняется к другим факторам.

Плюсы проектного управления: нацеленность на результат, постоянное взаимодействие с заказчиками и клиентами, инновационность, измеримость реализации конкретной задачи.

Минусы проектного управления: такой способ управления дороже, занимает много сил и времени, так как требует кропотливой разработки плана и отвлечения ресурсов фирмы.

Виды проектов

Организации всегда использовали проекты как нестандартные способы реализации инициатив, которые невозможно внедрить в рамках нормальных операций. Сегодня доля проектов в организациях увеличивается, поскольку ускоряются процессы изменений. Проекты бывают очень разными, объединяет их то, что в условиях ограниченных ресурсов (времени, денег, специалистов) необходимо реализовать конкретную цель .

1. Проекты по разработке концепции. Главное в них - создать все условия, благоприятствующие возникновению свежих идей. Например, в ходе такого проекта телефонные компании нашли способ защиты телефонных будок от вандалов. Из большого количества вариантов была выбрана защита с помощью приспособлений из нержавеющей стали. Сегодня их можно видеть на многих общественных зданиях.
2. Проекты по планированию. Например, в ходе такого проекта был создан генеральный план транспортной системы Йеллоустонского национального парка и системы его обслуживания.
3. Архитектурные проекты. Для их успеха принципиально участие всех заинтересованных сторон (самих архитекторов, потребителей, технических специалистов и др.). К примеру, известный американский архитектор и инженер Бакминстер Фуллер привлек все заинтересованные стороны и разработал концепцию модулей ванных комнат. Они представляют собой экономичный вариант, поэтому сегодня массово устанавливаются при строительстве жилых домов.
4. Проекты по строительству. Особый акцент в этих проектах делается на соблюдение спецификаций и осуществление контроля. Без контроля проект может рухнуть, породив неприемлемые риски или исчерпав ресурсы времени и денег.
5. Проекты по демонтажу или изъятию структур. Такие проекты запускаются, когда какая-либо продукция, технология и т. д. устаревает и ее необходимо вывести из эксплуатации или употребления. Например, демонтаж ядерных объектов требует обязательного обеззараживания земли, для чего собираются специально обученные команды.

Прежде чем применять подход, разработанный для другой отрасли, определите цель проекта. Если это разработка медицинского препарата или оборудования, то основной упор должен быть сделан на стадию планирования. Если готовый продукт необходимо перенести из одной среды в другую (например, установка систем отопления и кондиционирования в современных небоскребах), тогда основное в проекте - контроль.

• Оценка реализации проекта: как понять, что он будет удачным

В чем суть управления проектами

Одна и та же деятельность (например, разработка и вывод нового продукта) может быть осуществлена при проектном и непроектном управлении.

В первом случае Генеральный Директор будет использовать матричную структуру управления, когда назначается руководитель проекта. Он будет подчиняться напрямую Генеральному Директору и отчитываться перед ним, в его команду войдут сотрудники разных подразделений, освобожденные непосредственными руководителями от своих повседневных обязанностей. Для этого Генеральный Директор внесет коррективы в обязанности руководителей подразделений. А все сотрудники компании будут понимать цель и задачи проекта. Соответственно, результаты и сроки исполнения проекта окажутся измеримыми.

Во втором случае генеральный директор поручит выполнение этой задачи одному из руководителей подразделений (например, директору по маркетингу), не освобождая его от остальных обязанностей. Задачи и цели проекта не будут четко ясны всем его участникам и, скорее всего, они отнесутся к нему как к дополнительной обязанности. Срок реализации проекта окажется растянутым, результаты - неизмеримыми.

5 секретов управления от основателя сети McDonald’s

Основатель известного бренда Рэй Крок предпочитал заниматься стратегией, однако если возникала необходимость встать за кассу или помыть туалеты - он не отказывался и от такой работы.

О других секретах руководства McDonald’s рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

Управление проектами и традиционный менеджмент: в чем разница

Внедрение проектного метода управления сегодня приобретает новые границы. Если ранее он традиционно относился лишь к некоторым отраслям производства (строительство, энергетика, оборона), то теперь в той или иной степени система управления проектами внедряется в каждой пятой компании. Так, его присутствие в процентном отношении постепенно приближается к 50%. Сюда входят банковская система, сфера торговли и услуг. Если компания специализируется в конкретном направлении, но нуждается в постоянном усовершенствовании продукции в ответ на прогрессирующие новые требования населения, то проектное управление становится актуальным решением. Отдельные компании сегодня существуют лишь благодаря такому подходу.

Говорит генеральный директор

Франк Мюллер , генеральный директор международной группы компаний AsstrA, Цюрих

Решение о внедрении проектного управления в группе компаний AsstrA было принято в 2006 году. С его помощью мы планировали достичь две основных цели:

• увеличить долю комплекса услуг в общих продажах компании, комплексное обслуживание клиентов;
• повысить качество услуг.

В начале 2007 года в структуре группы компаний я создал и возглавил департамент контрактной логистики. В его задачи входит управление проектами по всей группе компаний. Система менеджмента качества AsstrA сертифицирована согласно требованиям стандарта ISO 9001:2000. Соответственно, внедрение проектного управления также осуществляется через разработку, принятие и реализацию каждого нового бизнес-процесса. В качестве потенциальных потребителей услуг, предоставляемых проектными командами группы AsstrA, определены компании, где логистика не является основной деятельностью и все логистические функции отданы на аутсорсинг. Поиск потенциальных клиентов осуществляется силами департамента маркетинга среди новых и существующих потребителей группы компаний. При заинтересованности клиента в проекте по его запросу создается проектная команда, которая включает:

• инициатора проекта, которым может быть любой сотрудник компании, предложивший проект для реализации;
• разработчика проекта - сотрудника, имеющего опыт в разработке логистических концепций и их предложении потребителям;
• проект-менеджера - сотрудника компании, обладающего компетенциями в управлении проектами;
• сотрудников оперативных отделов для разработки и реализации проекта;
• сотрудника финансового департамента (требуемой квалификации).

Состав и количество участников проектной группы определяются индивидуально для каждого проекта, в зависимости от его масштабов и услуг, реализация которых запланирована в рамках проекта. Один сотрудник может выполнять в проектной команде несколько функций. В зависимости от его роли и занятости в каждом отдельном случае определяются уровень и доля мотивации в виде процента от прибыли по проекту.

Для успешной работы с клиентами в рамках проектного управления были усовершенствованы определенные модули в корпоративной CRM-системе, проведено обучение сотрудников департамента маркетинга, осуществляющих поиск и работу с клиентами. В настоящее время в активной проработке находятся девять крупных проектов, в основном ориентированных на оптимизацию и обеспечение логистики поставок продукции и товаров в страны СНГ.

Рассказывает практик

Сергей Вратенков , руководитель компетенции «управление проектами» ГК «Инталев», Москва

Стоимость внедрения проектного управления с помощью консультантов, включая программное обеспечение и переучивание специалистов, может составлять от 30 тыс. долл. США (для небольшой компании) до 300 тысяч (для крупной). Считается, что проектное управление дает экономию затрат в среднем на 10 процентов.

Перед внедрением проектного управления надо просчитать затраты на проектную деятельность, уже осуществляемую в Вашей компании. Если у Вас до сих пор проектное управление не осуществлялось, а на разработку новых продуктов тратится, к примеру, около миллиона долларов США ежегодно, при внедрении проектного управления (стоимостью в 50 тысяч) Вы будете экономить каждый год около 100 тысяч долларов.

Как понять, что проект будет удачным

Крупные проекты часто заканчиваются провалом. Яркие примеры: компания Lockheed, потерпевшая фиаско с самолетами L-1011, или проект «Глубокий тоннель» в Чикаго, который предусматривал значительное расширение канализационной системы города. Пытаясь спасти эти неудачные проекты, компании понесли колоссальные убытки.

Лучше не следовать примеру тех, кто поддерживает угасающие начинания. Одна из главных причин неудачи в том, что компании слишком увлекаются поддержкой проекта, особенно «укоренившегося» в организации, и просто перестают замечать, во сколько им это обходится. В книге предложены рецепты, которые помогут Генеральным Директорам и топ-менеджерам избежать подобных проблем.

Взгляните на проект со стороны. Один из способов - время от времени оценивать проект так, словно вы не имеете к нему никакого отношения. При этом стоит задать себе вопрос: «Если бы сегодня я впервые вышел на работу и мне поручили этот проект, поддержал бы я его или постарался бы от него избавиться?».

Разделите ответственность за принятие решений. Если ответственность за принятие решений о финансировании и разработке новых продуктов, а также о найме и повышениях будет лежать на разных людях, вы повысите объективность восприятия проекта. А значит, эффективность его реализации возрастет в разы.

Предусмотрите резервные варианты. Еще до начала работы над проектом поручите продумать резервные варианты, разделить проект на небольшие легко решаемые задачи и проанализировать стоимость выхода из него.

Самое главное: Вам необходимо всегда быть объективным. Для этого почаще отвечайте на следующие вопросы:

• Изменит ли мое мнение о себе как о руководителе или человеке провал проекта? Ради чего я ставлю все на его успех - ради карьеры или собственного удовлетворения?
• Не реагирую ли я на критические замечания о проекте болезненно, не считаю ли я компетентными лишь тех людей, которые поддерживают проект?
• Нет ли у меня привычки в первую очередь думать о том, как те или иные события и действия повлияют на проект, а не на другие сферы деятельности организации или на компанию в целом?
• Не возникает ли у меня порой ощущение, что, если завтра проект закончится, жизнь потеряет смысл?

Если вы отвечаете на один или несколько из этих вопросов утвердительно, вероятность того, что вы чрезмерно привержены проекту, очень велика.

Кому поручить проект

Поиск такого человека, которому можно доверить управление проектом в компании, причем который выведет её на новый уровень с соблюдением качественных требований к результату – рискованное мероприятие. Однако этот вопрос не должен оставаться в подвешенном состоянии. Зная конкретные качества, необходимые будущему руководителю проекта, резолюцию владельцу компании поставить будет гораздо проще. Потребность в амбициозном, ответственном и талантливом управленце или заместителе испытывает всякий директор. Разберём «по полкам», кому не рекомендуется вручать эту задачу, на что стоит обратить внимание, когда имеются кандидаты.

Успешный сотрудник – не факт, что его успех будет распространяться на руководящие способности. Высокий уровень специалиста не свидетельствует о соответствующем уровне ответственности в условиях управления коллективом. В то же время – не исключает. Согласие такого сотрудника может быть продиктовано не столько пониманием возложенной ответственности, сколько невозможностью отказать себе в повышении и директору в просьбе. При этом самостоятельное самовыдвижение играет в его пользу и подчеркивает способность принимать серьёзные решения оперативно. Если же сотрудник явно производит впечатление управляющего проектом, то стоит придерживаться новой объективной оценки его качеств, навыков и способностей. Эффективность управления проектом непосредственно зависит от соответствия кандидата определенным качествам.

Так какие качества объективно позволяют ему претендовать на должность управляющего проектом? Приводим перечень наиболее важных из них.

Умение работать в стрессовых ситуациях

Стрессоустойчивость руководителю необходима в первую очередь для взвешенных распоряжений в таких условиях, когда результат работы незрим и невещественен, но предельно важен для будущей судьбы всей компании или значительной части её существования проекта.Отсутствие времени на размышления и готовность совершить ошибку – серьезный фактор для возникновения стресса. Он будет присутствовать на протяжении всей проектной работы. Поэтому способность самообладания и концентрация на действиях всей системы управления проектом, а не на эмоциях, требует стрессоустойчивости в первую очередь. Конечно, самый хладнокровный и расчетливый профессионал не будет застрахован от ошибок, но в том и дело, что сбои не должны влиять на последующие распоряжения в том же состоянии руководителя. Тем более неуверенность и страхи в управлении мгновенно аккумулируются в поведении всего коллектива. Такова психология масс.

Существует два метода для оценки этого качества у кандидата. Первый сводится к пассивному наблюдению за его работой и в анализе поведения при возникновении непредвиденных обстоятельств, конфликте с коллегой, трудности в рабочем процессе, критике извне и т. п. Второй метод заключается в наблюдении за сотрудником при таких же обстоятельствах, но созданных искусственным путем. Это позволяет рассмотреть действие метода в более сжатые сроки, однако следует придерживаться строгих рамок, поскольку в противном случае ценный, но неосведомленный сотрудник может принять решение сменить место работы.

Умение одновременно решать различные задачи

Таких задач может понадобиться решить одновременно не две и не три, а массу. Каждая будет требовать уделить к себе внимание. От любой мелочи может зависеть судьба проекта в ближайшем будущем вплоть до срыва всего мероприятия. Предупреждение рисков планирования проекта в первую очередь зависит от данного качества кандидата.

Для оценки такой способности следует поручить кандидату пару тройку таких задач, которые будут требовать от него усилий различного характера. В этом будет заключаться суть теста. Необходимо обратить внимание на скорость их выполнения, внимание к деталям, способность делегировать работу коллегам, качество результата выполненных поручений.

Умение вникать в детали

Данное качество работника избавляет в перспективе от совершения ошибок или минимизирует их.Требуется дать в работу задачу без подробного описания необходимого результата. Степень вовлеченности и сопровождение выполненной работы дополнительными материалами позволяют понять, насколько хорошо кандидат способен к углубленной работе. Главное – понимать разницу между патологическим и здоровым перфекционизмом.

Знание отрасли, профессионализм и личностные качества

Проект, как объект работы, обладает новизной и имеет полное причастие к сфере бизнеса, в котором он реализован. То есть, несмотря на инновационный характер, проект будет требовать от руководителя отличного знания отрасли. А на такое качество кандидата первое значение будут иметь его личностные качества. Таким образом приоритет будет иметь не столько профильное образование, сколько опыт человека.

Умение зажигать других

Необходимость этого качества продиктована новаторским характером проекта. Каждый член проекта является частью целостной системы, от работы которой зависит общий результат. Хотим мы того или нет, люди проецируют друг на друга интерес к своему делу или его отсутствие. Существует убеждение: любая компания – это люди, которые в ней работают. Если рядовые специалисты не влияют намеренно на успех проекта, то организатор проектного управления так или иначе влияет на дух своей команды, а следовательно – на успех проекта, в котором работает его коллектив. Конечно, речь не идет о постоянной агитации работать на износ ради осуществления сверхзадачи. Будущий руководитель сам должен «гореть » идеей, над которой развернулся проект.

• Формирование команды проекта: фундаментальные принципы

Рассказывает практик

Сергей Горбунов, генеральный директор ассоциации ресторанов «Веста-центр интернешнл», Москва

Около 15 лет назад в нашей компании работал экспедитором молодой человек 24 лет. Он не только идеально справлялся со своими прямыми обязанностями, но также в свободное время бескорыстно помогал в работе другим. При этом разговоров о продвижении по службе он никогда не заводил.

Однажды менеджер ресторана заявила мне, что переезжает в другой город и увольняется через три дня. Таким образом, на поиск нового управляющего времени у меня почти не было. Тогда я вспомнил об экспедиторе и, несмотря на очевидное отсутствие у него профессиональной подготовки, предложил ему стать менеджером ресторана. Он согласился и первое время даже совмещал две должности, пока я не нашел нового экспедитора. В нерабочие же дни новый менеджер стажировался у опытных сотрудников. Кроме того, он поступил в институт, неоднократно посещал курсы повышения квалификации. Потом наши пути разошлись, и вот совсем недавно мы встретились на одном из профессиональных форумов, где он выступал с докладом. Я был приятно удивлен, узнав, что сейчас наш бывший экспедитор управляет небольшой сетью ресторанов.

Какие есть методы управления проектами (системы)

На сегодняшний день принципы управления проектами разделяют на два существенно различных метода:

1. Метод сетевого планирования и управления. Принцип метода заключается в соблюдении такой закономерной последовательности мероприятий и рабочих процессов, который изображен графическими схемами с учетом всевозможных взаимных касаний этапов общего процесса. Охватывает все задействованные процессы путем изображения диаграммами, графиками, таблицами и другими инструментами планирования. Позволяет прослеживать малейшее расхождение от запланированной траектории реализации проекта в отношении временных, качественных и продуктивных показателей.

2. Метод линейных графиков. В отличие от первого метода, несколько упразднен. План выполнения проекта выражен графиком в двух измерениях: виды работ (вертикаль) и промежутки времени (горизонталь). Такой метод не демонстрирует взаимосвязи между отдельными этапами проекта, однако наглядно представляет соблюдение сроков и структурирует стадии в логичную последовательность.

Известно также пять разновидностей групп процессов, различающихся между собой разными целями, которые стоят перед ними:

1. Инициация. Первое, что делается для формирования нового проекта или формирования нового этапа существующего. Инициация необходима для утверждения старта руководителем, перед тем как будет начата работа в рамках проекта или его следующей фазы.
2. Планирование. В рамках этой группы процессов определяется план проекта, его содержание, перечень работ, их объем, градация мероприятий и их цели. Иными словами происходит управление разработкой стадий проекта
3. Исполнение. Всё, что требуется для реализации текущего этапа проекта, содержится в данной группе процессов.
4. Мониторинг и управление. Часть процессов, которая сводится к наблюдению, изучению и дальнейшей работой с полученными данными. Необходимо для соблюдения качественных показателей и увеличения эффективности работ. Влияет на группы процессов инициации, планирования и исполнения. На этом этапе происходит оценка управления проектом.
5. Завершение. Эта группа мероприятий, которая выполняет всю работу перед подготовкой к новой фазе проекта или завершает действия в рамках общего проекта.

Основная суть управление проектами – организовывать и эффективно управлять людьми, имеющимися ресурсами, анализировать и минимизировать издержки, бережно использовать время с целью логического завершения проектов.

Анализ управления проектами

Анализ управления проектами состоит из двух важнейших компонентов:

• анализ самого плана;
• анализ исполнения данного плана в жизнь.

Анализ плана необходим для ответа на вопрос- сможет ли проект удовлетворить цели и желания участников данного проекта. Все участники, вовлеченные в проект, должны оценить показатели, планы, цели, планируемые результаты. Эта первая стадия проекта или стадия планирования. На данном этапе принимается решение об изменении проекта, его корректировки, изменении целей и результатов. После завершения анализа плана все дальнейшие процессы по анализу понимаются как процессы анализа исполнения.

На стадии планирования разрабатываются оценки и прогнозы. Процесс анализа исполнения необходим для контроля работы по достижению прогнозов и результатов.

Для большинства проектов к методам управления проектами служит анализ критериев достижения цели. Под критериями успешности проектов подразумевается соблюдения сроков, качества работы, стоимости проводимых работ для проекта. Если какой-либо из этих критериев дает сбой и выдает отрицательные результаты- принимается решение о небольшой корректировке, качественном изменении или полной ликвидации проекта.

Процессы анализа управления проектами можно разделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся процессы анализа критериев проекта, от которых напрямую зависят цели управления проектами. К таким критериям относятся:

• сроки- соответствие запланированных с фактическими;
• стоимость - соответствие прогнозируемых затрат с реальными. Сюда можно отнести анализ расходов с целью последующей оптимизации проекта;
• качество - мониторинг на соответствие запланированных стандартов качества с реализуемыми. В случае отрицательного результата данного анализа необходимо наметить пути решения с целью восстановления запланированных стандартов;
• подтверждение целей. Подведение итогов всеми участниками проекта и анализ соответствия запланированных результатов с достигнутыми.

К вспомогательным процессам анализа, связанным с оценкой факторов, которые влияют на критерии успеха и цели проекта, относятся:

• анализ ресурсов – соответствие прогнозной и фактической загрузки и запланированных, а также анализ соотношение фактических расходов и плановых значений.
• оценка исполнения – оценка результата работы донесение информации по проекту до участников о том, как используются ресурсы для достижения цели проекта.

Сюда не вошли анализ взаимодействий для оптимизации обработки информации, анализ исполнения контрактов для внесения информации, чтобы предотвратить споры и другие процессы, не носящие результативного характера.

По итогам анализа принимается решение о продолжении существовании проекта как запланировано либо в ход работы вносятся корректировки.

Сложности внедрения

Совершенствование управления проектами в организациях обычно заключается в проведении следующих мероприятий:

• разработка методики управления проектами в компании;
• внедрение информационной системы управления проектами;
• обучение сотрудников исполнению своих ролей в проектном управлении.

Опыт показывает, что практически во всех случаях неудачных внедрений проектного управления основным источником проблем было недостаточное внимание к разработке организационных процессов управления проектами. В качестве примера рассмотрим процесс разработки и утверждения плана проекта. Процессы разработки плана проекта детально описаны в стандартах управления проектами, поддержаны специализированным программным обеспечением и не требуют особых дополнительных усилий по их улучшению. Процессы же согласования и утверждения планов проектов не описаны ни в каких стандартах; они очень специфичны, и процесс их организации наладить очень сложно. Разработка плана является внутренней частью проекта, тогда как его согласование - внешний, организационный момент, не требующий участия в нем сотрудников других подразделений. Но ведь любой организации нужен не просто красиво нарисованный план проекта, а прежде всего план согласованный. Для совершенствования корпоративного управления сложными оказываются именно организационные процессы. Их разработка занимает много времени и требует усилий большого числа сотрудников и высших руководителей; кроме того, организационные процессы нуждаются в постоянном контроле и совершенствовании. На их основании создаются единые правила исполнения всех проектов организации, что дает возможность построить единообразную систему контроля, сводной отчетности, а также обеспечить успех проекта вне зависимости от уровня компетенции менеджеров. Ключевые организационные процессы желательно автоматизировать, чтобы они не могли исполняться «не так».

Характерными моментами неэффективного управления проектами являются отсутствие системы планов и контроля, запуск множества проектов без учета наличия ресурсов, «ресурсные войны» между менеджерами проектов и руководителями подразделений, отсутствие полной картины состояния проектов и сильная зависимость от квалификации ведущего его менеджера.

• 5 основных причин, из-за которых проваливаются проекты

10 условий для успешной работы

1. Миссия проекта, четкая постановка целей. Эффективное управление реализацией проекта прежде всего выражается в обеспечении главной задачи проекта- запустить проект вовремя с наименьшими финансовыми потерями. Необходим баланс трех вещей: рационально потраченное время, оптимизированный бюджет с отсутствием лишних и неэффективных расходов, приемлемое качество, критерии которого заложены в проекте. Управление разработкой проекта должно опираться на данные факторы.

Четкая определенность проекта - это один из качественных показателей. Неопределенность убивает любое начинание. Многие жизнеспособные проекты так и не начинаются по причине неопределенности и неправильном планировании. Необходимо устранять любое проявление неопределенности. Каждый шаг, каждое действие в проекте должно идти по четко запланированному пути. Естественно, некоторые ситуации могут сильно подкорректировать проект, но это не является поводом отсутствие планирования. Четкое понимание цели и просчет всех шагов - главный залог успеха в любом проекте.

Первое правило эффективности при разработке проекта- талантливый руководитель и опытные менеджеры. Например, если спросить двух менеджеров по реализации проектов, в чем они видят свою задачу, опытный менеджер всегда добавит «в срок». Но помимо компетентных кадров на эффективность в последнее время влияет научные подходы. Мнения и суждения уже ушли в далекое прошлое. На первый план выходят эмпирические и теоретические исследования, качественный анализ предшественников, рассмотрение их ошибок и недочетов, управление рисками проекта.

2. Поддержка со стороны топ-менеджеров. Суть управления проектом - в создании грамотной и профессиональной команды. Делегирование власти и ключевых обязанностей приводит к достижению поставленных целей и высоких результатов. В проектной концепции нужно создать временную систему управления, которая наряду с постоянной будет вникать в проект и управлять им. Конечно, это вносит некоторое недопонимание и путаницу в разделении компетенций между временным и постоянным управлением, но зато позволяет полностью сосредотачиваться на проекте, всей отчетной документации, лучше подготовить материалы для согласования, проводить анализ эффективности, корректировать работу проекта. Во временную управленческую команду в идеале должны войти руководитель организации, руководитель проекта, менеджеры из каждой области управления проектом, ответственные за определенный участок работы, а также все те, кто косвенно участвует и помогает проекту.

3. Наличие хорошо продуманных планов. Для реализации эффективных проектов необходимо учитывать каждую деталь. Множество примеров существует, где крупные проекты закрывались из-за упущения, казалось бы, незначительной детали. Незнание руководителем даже небольших нюансов приводит к потере авторитета и будет расти недоверие, что в конечном счете плохо отразится на проект.

4. Учет требований заказчика проекта. Никакие обещание не могут дать гарантии по реализации проектов. Но, несмотря на это, грамотный руководитель обязан обладать навыками коммуникации, в нужный момент связываться с заинтересованными лицами и игроками проекта (инвесторы, участники, субподрядчики и т. д.). Любая корректировка, даже небольшое изменение детали, которое, казалось бы, не влияет на проект, в целом должно обсуждаться, анализироваться и утверждаться всеми участниками. В противном случае это приведет к потере доверия, авторитета и возможности закрытия проекта на любой стадии.

5. Учет требований пользователей. Главная правило – проект должен приносить пользу целевой аудитории. Следовательно, учет мнения пользователей, их требований и пожеланий должен играть важнейшую роль в осуществлении проекта.

6. Наличие необходимых технологий. Современные технологии сегодня являются важным моментом для любых проектов. Хотя этот вопрос и не относится к разряду управленческих, но не отметить его нельзя. Без наличия необходимой техники проект попросту не сможет существовать, какие бы цели не стояли.

7. Наличие квалифицированных исполнителей. Точный количественный и качественный состав квалифицированных исполнителей зависит от сферы деятельности, конкретного проекта, объемов, поставленных задач. Например, для проектов крупных строительных компаний обязательно должен войти инженер проекта, прораб, отвечающий за профессиональный состав участников проекта, инженер по технике безопасности.

В крупных проектах могут быть такие должности, как контролер проекта, отвечающий за сбор и анализ информации, регулирующий расходы и заработную плату. Также выделяют руководителей служб поддержки, которые несут ответственность за службу информационной поддержки, офис проекта, куда стекается вся информации по проекту.

8. Эффективная система контроля. Отсутствие контроля может привести к полной остановке проекта, поэтому помимо планов обязательно необходимо создать продуманную систему контроля.

9. Продуктивное взаимодействие между всеми участниками проекта. На первом месте в таком взаимодействии выступает открытость. Люди будут верить и на 100% отдаваться проекту, когда они чувствуют открыто

С чего все начиналось? Что такое проект? Что такое управление проектами? Кто такой управляющий проектом? Какими знаниями, умениями и навыками он должен обладать? Кто работает над проектом? Где можно получить необходимые знания об управлении проектами?

В основе дисциплины управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Первоначально метод был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).

Параллельно и независимо в ходе реализации заказа военно-морских сил США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис». Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения работ. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор).

В современном же быстроменяющемся мире организации, которые на практике применяют методы управления проектами, имеют конкурентное преимущество перед теми, кто работает «по наитию». Поскольку конкуренция становится либо основанной на времени, либо основанной на стоимости, либо основанной на качестве. А это и есть основные параметры, которые исследуют методы и средства для управления проектами. Таким образом, исходя из исторических предпосылок и современного состояния методологии управления проектами, можем дать несколько основных определений проекта.

Проект - это совокупность действий, направленных на достижение цели , в рамках ограниченного бюджета , в срок и с надлежащим качеством .

Проект – временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. (PMBOK 5).

Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.

Проекты выполняются в течение конечного периода времени и завершаются к определенному сроку. То есть они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и окончание. Проект заканчивается, когда достигнуты все его цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого разрабатываются графики, показывающие время начала и окончания работ, составляющих проект.

По определению любой проект уникален. Иначе это некоторый вариант производства, для которого есть свои подходы в управлении. Степень уникальности проекта может сильно варьироваться. Если компания занимается строительством жилых домов определенного типа и возводит двадцатый по счету дом, степень уникальности такого проекта невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати. Однако специфика заключается в расположении дома, типе грунта, выборе поставщиков, подрядчиков, материалов и технологии выполнения работ.

Если же компания разрабатывает новый лекарственный препарат, технический прибор или оборудование, она, безусловно, имеет дело с уникальной задачей. В таком проекте и его реализации имеется гораздо больше факторов риска и неопределенности.

Независимо от уникальности проекта, для его успешного выполнения и достижения поставленных целей необходимы планирование, координация, учет и контроль параметров проекта. Его руководитель должен обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием. Именно эти три параметра: сроки, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием. Их также можно назвать основными ограничениями, в рамках которых реализуется проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы календарно-сетевого планирования. Для управления денежными ограничениями используются методы бюджетирования, стоимостного и финансового анализа. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы планирования трудовых, нетрудовых и материальных ресурсов, средства мотивации. Для управления результатами проекта существует специальная система менеджмента качества.

Итак, руководитель проекта отвечает за основные аспекты реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. Все эти три параметра взаимосвязаны между собой, изменение сроков определенно повлияет на стоимость и качество результата. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Сокращение бюджета так же может привести к потере качества выполнения работ или вообще изменению состава работ, что в свою очередь повлияет и на сроки выполнения.

Какие знания, опыт, навыки и, наконец, привычки нужны руководителю для успешного управления проектами? Прежде всего, это:

1. знания, умения и навыки в отрасли и направлении, к которой относится проект. Эту компетенцию специалист, как правило, получает в вузе, затем необходимый опыт приобретается во время работы на предприятии, навыки передаются через наставничество и отраслевые институты повышения квалификации.
2. навыки общения и коммуникаций для работы с командой проекта, участниками проекта и другими заинтересованными сторонами, так называемыми стейкхолдерами. Работая в управлении проектами, полезно знать английский язык, так как многие термины не имеют русских аналогов, особенно в договорных и финансово-экономических разделах.
3. компетенции в области управления проектами, знания особенностей проектной деятельности, принципов управления проектами, основные теоретические сведения по управлению проектами. Полезно, а иногда и жизненно необходимо состоять в профессиональных сообществах, быть готовым подтвердить и постоянно повышать свою квалификацию.

Конечно, одному руководителю проекта тяжело было бы детально планировать и контролировать все параметры проекта, а так же других его элементов(закупки, поставки, документы и т.п.). Поэтому руководителю помогает команда проекта, состоящая из подготовленных специалистов. Для каждого из базовых процессов управления проектами свой специалист: планировщик, технолог, специалист по договорному обеспечению, специалист по закупкам, специалиста по ресурсам, юрист, бухгалтер, сметчик, экономист, плановик и другие. К участнику проекта предъявляются вполне обычные, если не стандартные, требования, которые обычно предъявляются к лицам, принимающим решения, то есть истинным руководителям. Он должен обладать высокой квалификацией в основной профессии и разбираться в особенностях проектной деятельности, иметь предрасположенность к командной работе, быть стрессоустойчивым и готовым к нестандартным ситуациям, уметь быстро реагировать на изменения.

При желании всему этому можно научиться. Пройти специальную подготовку в области управления проектами можно на курсах и тренингах Университета управления проектами. Получить знания Вам помогут курсы по методологии и инструментарию управления проектами, повысить квалификацию специальные авторизованные программы различной продолжительности. Навыки работы в проектах, основанные на собственном опыте и мировой практике проектной деятельности можно приобрести, участвуя в мастер-классах и деловых играх Университета. Если Вы выбираете вуз, который мог предоставить такого рода обучение уже студентам, то Университет совместно с кафедрой Экономики и организации городского строительства обучает студентов по специализации «Управление Проектами».

То есть, чтобы не погрязнуть в трясине неопределенности и рисков проектной документации, противодействовать хаосу поставок, договариваться и действовать в рамках контрактных обязательств, а не по понятиям... надо управлять проектами!

Курсы по методологии

Проектная форма организации деятельности становится эффективной, если в основе лежит методология, непротиворечащая основам проектной технологии, а также соответствующая уровню зрелости, виду деятельности и стратегии предприятия. Поэтому для каждого предприятия разрабатывается своя корпоративная система управления проектами с учетом уникальной компетенции его сотрудников. Для работы в такой системе нужны соответствующие знания, опыт, навыки работы в проектах и умение использовать стандарты, ставшие основой любой методологии, а именно, стандарты PMI (Project Management Institute, USA), IPMA (International Project Management Associasion), ИСО 9000, 10006:2003, ANSI/PMI 99-001-2000, методические разработки ведущих поставщиков программного обеспечения, таких как Primavera Systems. Овладение необходимыми нормами предполагает: Обучение, Переподготовку, Тестирование, регулярный
Аудит, Участие в специализированных конференциях, семинарах и деловых играх по управлению проектами.

Наши курсы по Методологии и курсы для Руководителей научат Вас:

• использовать общепризнанные стандарты и профессиональную терминологию для эффективного взаимодействия в проектной команде
• адаптировать ПО под конкретные задачи проектного управления (на основе Primavera)
• применять методологию проектного управления в Ваших системах

Курсы по инструментарию

Программное обеспечение Primavera разрабатывается и применяется с учетом современной Методологии управления проектами и требований Практики. Базовые модули ПО Primavera и их расширения (PM.contract , PM.procurement , PM.cost engineering , PM.time management), адаптированные под российскую специфику, служат основой для создания корпоративных систем управления проектами с учетом любой ролевой специализации (управляющие и EPCM-компании, заказчики-застройщики, генподрядчики и т.п.) и отраслевой специфики (компании ведущих отраслей России, инжиниринговые компании, проектные институты и т.д.)

На наших курсах по Практике Вы:

• освоите инструменты и технологии управления проектами
• отработаете практические навыки по созданию информационной системы средних и крупных проектов
• сделаете эффективными Ваши проекты не только в теории инвестиционного и бизнес-планирования, но и на практике управления проектами

Управление проектами - в соответствии с P2М - сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию проекта, путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создает наибольшую ценность и демонстрирует эффективные результаты работы.

Продуктами проекта могут быть продукция предприятия (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков и т. д.).

Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия.

История

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

Классическая форма Тройственной Ограниченности

• Предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество. Метод PERT , Метод критического пути ,
• Предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта). Гибкая методология разработки
• Предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок. Классические методы PMBOK , во многом опирающийся на модель водопада
• Предположение о высоких рисках проекта. Метод Инновационные проекты (стартапы)
• Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов:
  • Акцент на взаимодействие исполнителей. Метод PRINCE2
  • Акцент на взаимодействие процессов . Метод Process-based management

Роли в проекте

Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика , исполнителя (и иногда инвестора или спонсора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности .

Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

Заказчик несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.

В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.

Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов , оговоренных основным договором.

Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

Цель управления проектом и успешность проекта

Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

Группы оценок успешности:

• Ориентированные на контракт, например традиционные методологии, в том числе PMBOK : «Проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объему, сроку, качеству» . То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.
• Ориентированные на заказчика, например гибкие методологии SCRUM , частично управление программами , направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: «Проект успешен, если заказчик удовлетворен» . Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.
• Сбалансированные, например PRINCE2 : «Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям - бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости» . Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии (косвенная польза для самого исполнителя). Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика .

В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

«Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»

Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

Корпоративная система управления проектами

В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

Процедуры управления проектом

Международный стандарт управления проектами ISO 21500:2012

В сентябре 2012 года Россия, США и страны Евросоюза на государственном уровне через International Standard Organization ISO ввели в действие стандарт ISO 21500 , который был построен на базе модели PMBOK . Принятие стандарта ISO 21500 в действие сопровождалось фактически передачей приоритета стандартизации от PMI к ISO.

В соответствии с гражданским законодательством большинства стран Евросоюза, а также России, все остальные стандарты на территории Европы являются подчиненными относительно ISO 21500:2012 и в случае любых разночтений с официальным стандартом, подчиненные стандарты в указанных различиях являются "ничтожными". В России указанное правило закреплено в Статье 7 Гражданского Кодекса Российской Федерации.

• Определение требований к проекту
• Постановка чётких и достижимых целей
• Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости
• Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров)

IPMA

• Системное представление Управления проектами IPMA

Процедуры управления проектом по методологии PRINCE2

• Начало проекта (SU).
• Запуск проекта (IP).
• Планирование проекта (PL).
• Управление проектом (DP).
• Контроль стадий (CS).
• Контроль границ стадий (SB).
• Управление производством продукта (MP).
• Завершение проекта (CP).

Прочие процедуры (управление командой, контрактами и тп) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.

Процедуры управления проектами по методологии MSF

Microsoft Solutions Framework (MSF) разработан корпорацией Microsoft как методология ведения IT-проектов. MSF представляет каждую фазу проекта как:

• Выработка концепции (Envisioning)
• Планирование (Planning)
• Разработка (Developing)
• Стабилизация (Stabilizing)
• Внедрение (Deploying)

План управления проектом

План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта.

В Плане управления проектом должно быть отражено:

• Содержание и границы проекта
• Ключевые вехи проекта
• Плановый бюджет проекта
• Предположения и ограничения
• Требования и стандарты

Стандарты управления проектами

Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

Национальные стандарты управления проектами:

• ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (Россия)
• ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» (Россия)
• ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» (Россия)
• NASA Project Management (США)
• BSI BS 6079 (Великобритания)
• APM Body of Knowledge (Великобритания)
• DIN 69901 (Германия)
• Hermes method (Швейцария)
• CAN/CSA-ISO 10006-98 (Канада)
• South African NQF4 (ЮАР)
• CEPM (Индия)
• PROMAT (Южная Корея)

Стандарты с расширенной географией применения:

• PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment)
• ISEB Project Management Syllabus
• Oracle Application Implementation Method (AIM)

Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:

• ICB IPMA Competence Baseline (IPMA)
• НТК (Национальные требования к компетентности специалистов) (Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», Россия)
• NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Украина)

Программное обеспечение для управления проектами

• продукты, ориентированные на автоматизацию услуг:
  • ARTA Software - система ARTA Synergy
  • Epicor Software
• системы управления проектами и задачами:
  • Bontq - система управление проектами и отслеживания ошибок.
  • Cerebro - система управления проектами в аудиовизуальной сфере.
  • Easy Projects .NET - система для управления проектами, написанная на .NET .
  • eGroupWare - бесплатное ПО для управления проектами.
  • GanttProject - маленькая бесплатная программка с диаграммой Ганта и ресурсами. [значимость факта? ]
  • Kommandcore - платный многопользовательский веб-сервис по управлению проектами, предназначен в первую очередь для руководителей проектами, основан на методологии гибкой разработки.
  • OpenProj - бесплатная, открытая альтернатива Microsoft Project.
  • Clarizen - облачная система управления проектами, персоналом, бюджетом
  • PayDox - система управления документами, задачами и совместной работой сотрудников.
  • Project Kaiser - веб-ориентированная система управления проектами и задачами с поддержкой wiki и развитыми средствами взаимодействия пользователей.
  • ProjectMate - Российская PSA-система автоматизации профессиональной деятельности. Помимо модуля управления проектами имеет массу функций, востребованных в компаниях сферы консультационных услуг - начиная от учета времени и заканчивая выставлением счетов (биллингом).
  • Redmine - бесплатный многопользовательский веб-сервис, ориентированный на специфику IT-проектов и разработчиков.
  • TeamLab - система для управления проектами, документами и совместной работы.
  • TrackStudio Enterprise - система управления задачами. Есть экспорт в MS Project.
  • Trac - инструмент управления проектами и отслеживания ошибок в программном обеспечении.
  • Web2Project - открытое бесплатное веб-приложение для управления проектами (проект основан на коде dotProject).

Методологии управления проектами

Методология PMI , сформулированная в виде стандарта PMBOK , базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону интерактивных методик

Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех - цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.

Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.

Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.

Литература

• Стэнли Э. Портни. Управление проектами для "чайников" = Project Management For Dummies. - М .: «Диалектика», 2006. - С. 368. - ISBN 0-7645-5283-X
• Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными программами и проектами = Managing High Technology Programs and Projects. - М .: «Академия АйТи», 2004. - С. 472. - ISBN 5-98463-002-3
• Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. - «КУДИЦ-ПРЕСС» , 2008. - С. 416. - ISBN 978-5-91136-009-2
• Том ДеМарко. Deadline. Роман об управлении проектами. - «ВЕРШИНА» «М» , 2006. - С. 143. - ISBN 5-9626-0132-7
• Ашманов Игорь Станиславович Жизнь внутри пузыря . - М .: Манн, Иванов и Фербер, 2008. - С. 208. - ISBN 978-5-902862-79-6
• Ким Хелдман. Профессиональное управление проектами. - «Бином» «Москва» , 2005. - С. 517. - ISBN 5-94774-234-9
• Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. - Омега-Л «Москва» , 2008. - С. 252. - ISBN 978-5-370-00985-3

Заренков В. А. Управление проектами. СПб., 2010.

Википедия описывает управление проектами как “дисциплина инициирования, планирования, исполнения, контроля и завершения работы команды для достижения конкретных целей и достижения конкретных критериев успеха”. Идея управления проектами приходит к нам с конца 19 века. Тем не менее, мы можем проследить наши нынешние концепции управления проектами с 1950-х годов.

Как многие из нас знают, Генри Гантт был одним из основоположников проектного управления. Посмотрите всю историю управления проектами в этой статье: . Все началось с создания диаграммы Ганта, популярной схемы управления проектом, название Ганта вам наверняка очень часто встречалось. Анри Файоль сформировал пять функций менеджмента – это предшественники наших нынешних пяти этапов управления проектом.

Еще одно средство для управления проектами, появилась в середине 20-го века. Возникла структура декомпозиции работ от Министерства обороны Соединенных Штатов как другой метод для управления проектами.

В то время как средства управления проектами широко распространены в космических, правительственных, технических и военных секторах, частные предприниматели только начали понимать преимущества работы организованы вокруг конкретных проектов. Появился явный способ управлять этими специальными проектами, и компании поняли, что координация и взаимодействие на всех уровнях, в бизнес-подразделениях, и в том числе разных областях знаний имеет огромное значение для общего успеха.

Что такое проект?

Бизнес-словарь определяет проект как “запланированный комплекс взаимосвязанных задач, которые должны быть выполнены за определенный период с определенными расходами и другими ограничениями”. Проектом может быть что-то внешнее или дополнение к для типичного рабочего дня сотрудников компании. Возможно, финансовые потребности или запрос клиента может стать катализатором для возникновения проекта.

Параметры проекта включают в себя достижение четкой цели, поэтому по своей природе, проекты включают в себя начало и конец для достижения уникального, конкретного результата. Это краткосрочное обязательство требует установленные сроки, четкие рамки, обозначенного бюджета и людских ресурсов, которые включают в себя проектная команда и менеджер.

Кто такой менеджер проекта?

Менеджер проекта – это человек, который ведет команду проекта, для совместного достижения цели проекта. Все, кто имеют должность “менеджер” имеют постоянные обязанности в течение всего срока его/её пребывания в компании в соответствии с трудовым кодексом РФ, а вот должность менеджера проекта является временной и служит только для достижения конкретной цели. Для любого конкретного проекта, в обязательном порядке, будет назначен руководитель проекта. Однако, если вы руководитель отдела или другой тип руководителя и проектное управление не входит в ваши официальные должностные обязанности, добавьте в вашем резюме строчку о базовых знаниях и навыках по проектному менеджменту – это будет только вам в плюс.

После успешного завершения запланированных проектом мероприятий, вы получите хороший толчок в развитии ваших эффективных навыков коммуникации и администрирования, которые всегда пригодятся вам в любой ситуации. Не все компании имеют штатных менеджеров проекта, и вы могли бы предложить руководству организации, свою кандидатуру для управления каким-либо специальным проектом. Подготовьтесь принять этот новый тип ответственности, таким образом, увеличив вашу значимость перед руководством компании. Ваша проектная команда может включать коллег, приглашенных из других отделов. Лично для вас, этот тип деятельности может внести долю популярности внутри вашей фирмы, повышая вероятность получения премии или поощрения. В дополнение к личному и карьерному росту вы получите хороший опыт в чем-то новом для Вас. Также вы получаете определенные выгоды, подчеркивая, что проектная деятельность не только может удовлетворить потребность в вашем профессиональном развитии, но и поможет увеличить прибыль компании (как финансовую, так и нематериальную).

Если ваша компания имеет внутреннюю систему обучения, онлайн-курсы, или возмещает затраты на специальный курсы, рассмотрите вопрос о проведении некоторого обучения в области управления проектами. Сейчас довольно много сайтов которые предлагают бесплатное онлайн образование. Если вы намерены развиваться в этом направлении, то начните с азов стратегического планирования, построения бизнес процессов, финансового анализа, маркетинга и управления изменениями. Это дополнительное образование может помочь вам быть более подкованным, когда вы вызываетесь в новые проекты. Если управленческие характеристики специалиста, в основном, включают в себя знания в области управления временем, организационные и коммуникативные навыки, то управление проектами требует особого внимания к управлению ресурсами, результатам и административным коммуникациям. Тонкая настройка этих личностных качеств может обеспечить возможности для карьерного роста.

Как выбрать лучшего менеджера проекта, чтобы избежать провала?

Выбор лучшего менеджера проекта для работы может означать успех или провал проекта. Проектный менеджер играет решающую роль в продвижении любого проекта от концепции до завершения. Он или она должны иметь как технический опыт, умение организовать выполнение каждой задачи, которая входит в состав стратегии проекта. Иначе в результате будут лишь критические ошибки в пропущенных ключевых задачах, зря потраченное время и деньги.

Руководитель команды должен иметь сильные навыки критического мышления, для того, чтобы предвидеть все риски, и обладать умениями создать превентивные меры для решения возникших ситуаций. Менеджер проекта должен быть способен сформулировать задачи каждого участника команды и установить четкие взаимосвязи. Успешный менеджер проекта является лидером, имеет хорошие коммуникативные способности, способен к грамотному разрешению конфликтов, обладает навыками управления временем и критического мышления.

Все больше и больше менеджеров проекта находятся в постоянном поиске совершенного программного обеспечения для управления проектами. В этом есть смысл ведь в конце концов, руководители проектов – это люди, которые будут использовать софт на повседневной основе. Они имеют свое собственное мнение о том, что программное обеспечение должно делать и как это может помочь им управлять своими проектами.

Если вы находитесь в поиске инструмента для проектного управления, то эти статьи помогут вам определиться:

• Топ программ для управления проектами

Вы можете использовать пять этапов управления проектами, чтобы успешно реализовать проект.

Фаза инициации – этот этап включает в себя формальный старт проекта и его масштабное описание. Документация вашего первого этапа будет включать: вашу концепцию реализации проекта, описание хода проекта, которое включает в себя задачи, основанные на целях проекта, а также детали желаемого результата. Как только вы получите одобрение, подготовьте ваши предложения по всем мероприятиям, в том числе и ваши описания и расчеты рисков.

Фаза планирования – руководитель проекта формулирует наилучшую стратегию для команды, для достижения цели клиента. Он может упасть на руководителя проекта, чтобы выбрать его/ее команды, кроме изъятия других ресурсов. Устанавливая сроки, график и линий связи также происходят на этом этапе.

Фаза реализации (выполнения работ) – менеджер проекта особо фокусирует свое внимание на этот этап. Он/она будет осуществлять и контролировать все виды деятельности, которые выдают результат, зафиксированный в плане проекта. Подготовка к этому этапу занимает большую часть времени, ресурсов и энергии.

Фаза контроля – выполнение и контроль происходят одновременно. Менеджер проекта контролирует и координирует работу команды, удостоверившись, что прогнозируемые показатели этапа планирования становится реальностью.

Фаза закрытия – в течение этой последней стадии, руководитель проекта будет способствовать выработке каких-либо административных задач, формированию отчетности, корректировке документации и представления полученных результатов руководству предприятия. Скорее всего, главные приоритеты вашего клиента будут включать время затраченное на достижения поставленных целей и уложилась ли ваша команда в рамки бюджета.

Пять этапов процесса управления проектом, дополняются еще несколькими другими областями знаний, с которыми каждый руководитель проекта должен быть знаком. В PMBoK (свод знаний по управлению проектами) есть 10 областей знаний. И то, что каждый менеджер должен иметь базовые знания в этих 10 темах – жизненная необходимость. Однако, руководители проектов должны уделять особое внимание каждому конкретному проекту, который включает в себя уникальные цели, соблюдение жестких сроков и наличие ограниченного количества ресурсов.

Реализация проекта – это область знаний, которая содержит все 5 этапов проекта. В ходе реализации, вы будете разрабатывать план, оценить риски и вносить необходимые коррективы по мере выполнения проекта, и все это необходимо для обеспечения успешного выполнения поставленных задач.

Требования – контекст описывает ожидания заинтересованных сторон. Качественное определение реального желаемого результата вашего проекта является основополагающим принципом для вашего успеха в качестве менеджера проекта.

Время – говорят, время решает все, и удержание вашего проекта в нужных временных рамках имеет первостепенное значение. Управленческий опыт поможет вам распределить задачи и установить соответствующие этапы проекта, чтобы уложиться в сроки и успешно использовать ресурсы.

Стоимость – процессы управления затратами происходят на протяжении всего проекта. Правильная оценка всей предполагаемой стоимости проекта и осуществление контроля над расходами в процессе реализации проекта поможет вам и вашей команде остаться в рамках бюджета.

Качество – определение того, что ваш ПЛР (продукт/услуга/результата) соответствует ожиданиям клиента – является вашей основной целю. Ваш проект всегда будет успешным, если ваш результат является ничем иным, чем то, что клиент и/или заинтересованные стороны требуют.

Закупки – зачастую бывает так, что вам могут понадобиться услуги, которые будут способствовать достижению результатов вашего проекта, которые находятся вне компетенции вашей проектной команды. Вы должны знать, как планировать такие ситуации, выбрать внешнего поставщика и заключить выгодный договор.

Человеческие ресурсы – вам как руководителю проекта придется хорошенько потрудиться, чтобы качественно собрать команду проекта из всех сотрудников вашей компании, и, возможно, привлечь также внешних подрядчиков. Независимо от размера проекта, вы должны знать, как скоординировать и управлять своей командой.

Коммуникации – не только отчеты, а предоставление важной и нужной информации. Вы должны знать, как и когда представить информацию по проекту.

Управление рисками – даже самые лучшие планы никогда не приходят без сучка и задоринки. Необходимо знать, как следует выявлять и оценивать те вещи, которые могут сорвать проект. Путем постоянного планирования, реагирования и мониторинга, вы можете уменьшить задержки и расходы.

Управление заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны – это люди или организации, вовлеченные в проект. Вы должны знать, как создать взаимодействия и подходы к управлению для вовлечения заинтересованных сторон в результатах проекта.

Подведение итогов

Успешное и эффективное внедрение изменений – это работа менеджера проекта. Каждый проект включает в себя конкретный промежуток времени, в течение которого ваша команда выполняет многочисленные мероприятия. Ваша цель – удовлетворить потребность клиента, будь то внутренние или внешние, вовремя достигая ключевых целей и вех и при этом оставаясь в рамках бюджета. Опыт в планировании, мониторинге и предоставления поддержки вашей команде является ключом к успешной реализации проекта.

Аккредитации в области управления проектами

Профессионал в управлении проектами (PMP) – это международно признанный профессиональный статус, предлагаемый Институтом управления проектами (PMI). В настоящее время насчитывается около 700 тысяч активных сертифицированных Project Manager Prefessional и в 210 странах по всему миру. Экзамен основан на знаниях по управлению проектами PMBoK.

Руководство PMBoK включает в себя лучшие практики и является отраслевым стандартом для всех областей проектного управления. Последний PMBoK представляет хорошую основу для каждого серьезного профессионала по управлению проектами или для людей, работающих в других управленческих сферах, которые видят важность и значение практики проектного управления в их работе или карьере.

Управление проектами (Проектное управление, от англ. - Project Management) - это приложение знаний (личные - приобретенный опыт , мировые - "лучшие практики" и корпоративные), навыков и компетенций (врожденных - soft skills и приобретённых - hard skills), инструментов и методов (стандарты, методологии, методики, нотации, информационные системы и т.д.) к работам проекта с целью удовлетворения требований, предъявляемых к данному проекту при балансе четырех неотъемлемых составляющих - содержание, время, затраты (тройственная ограниченность) и качество (см. Рисунок 1), в последнее время добавляют еще одну, пятую состовляющую - риски. Управление проектами, подразумевает под собой наличие четкого и продуманного плана проекта, минимизации отклонений от плана, минимизация рисков проекта, эффективное управление изменениями на проекте.

Рисунок 1. Тройственная ограниченность проекта.

Для многих государственных и коммерческих компаний программы и проекты имеют большую важность. Посредством программ и проектов, а также портфеля проектов у многих организаций появляется возможность существенно увеличить свою прибыль, эффективно реализуя свой стратегический план применяя различные подходы и лучшие практики проектного управления. Проекты играют главную роль в процессе формирования концепции продукта, разработки продукта и вывода его на рынок, в дальнейшем увеличении продаж продукта. В ходе реализации проектов создаются новые или модернизированные средства производства, новые информационные системы, совершаются полезные открытия и технологические прорывы. Проекты по реструктуризации или реорганизации в области менеджмента приводят к общему снижению затрат и себестоимости производства продукта. Управление проектами жизненно необходимо для продолжения успешной деятельности и развития любой организации малого, среднего, крупного бизнеса и государственных компаний, а также для реализации глобальных социальных и технологических программ внутри страны и на интернациональном уровне.

Целью внедрения и непрерывного совершенствования процессов и подходов к управлению проектами, на основе стандартов и мировых практик, в государственных и комерческих организациях, является повышение эффективности реализации программ, проектов и портфелей, в рамках запланированных сроков, ресурсов (трудовых), бюджета и качества конечного продукта или услуги.

Современное управление проектами ставит перед собой следующие задачи:

• гарантировать для каждого задуманного и утвержденного к исполнению проекта соответствие установленным стратегическим целям высшего уровня, приэтом достижение целей проекта реализуется при приемлемом уровне рисков (конкурентный, экономический, политический, технический, стоимостной и временной состовляющей);
• позволять планировать, контролировать и вести каждый отдельный проект одновременно со всеми остальными таким образом, чтобы все проекты выполнялись эффективно и достигали намеченной цели. Под целью проекта понимается достижение стратегической задачи организации в отведенные сроки и в пределах утвержденного бюджета.

История развития управления проектами

В основе современных подходов и стандартов управления проектами лежит опыт человечества, накапливаемый на протяжении вот уже нескольких тысяч лет. Как бы это банально не звучало, но в качестве примера можно привести всем известные семь чудес света: строительство Египетских пирамид, Александрийского маяка или возведение Коллоса Родосского и т.д. Все эти объекты имеют под собой титанический труд людей и не только физический, но и труд по проектированию данных строительных объектов. В рамках реализации такого рода проектов осуществлялось большое количество открытий, применялись самые иновационные технологии того времени и было задействовано огромное количество ресурсов (трудовых, материальных и нематериальных). Всё ответственность на себя за выполнение таких проектов брали государственные структуры и организации, которые и накапливали постепенно опыт в части организации труда, планирования работ и т.д.

С точки зрения управления проектами, основной вклад внесли в дисциплину такие ученые, промышленники и практики начала XX века, как:

• Фредерик Тейлор - сформировал принципы научной организации труда и менеджмента.
• Генри Форд - основоположник «авторитарного управление проектом/производством», первым применил на практике промышленный конвейр.
• Анри Файоль - основатель административной школы управления, описал основы единой теории менеджмента.
• Генри Гантт - сформировал структурированный подход к управлению содержанием, временем и трудовыми ресурсами, разработал и применил диаграмму, как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте.
• Гаррингтон Эмерсон - основоположник теории эффективной хозяйственной деятельности, сторонник рационального управления производством.

Первые качественные шаги вперед в рамках развития проектного управления были сделаны в XX веке в довоенные годы. Можно сказать, что в это время управление проектами начало формироваться, как самостоятельная дисциплина. На Рисунке 2 представлены значимые события и основные вехи развития управления проектами.

Рисунок 2. Основные вехи развития управления проектами.

В 30-50 совершаются первые открытия и формируются фундаментальные методики, применяемые по сей день. Управление проектами начинает приобретать структурированные черты:

• 1937 г. – американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов;
• 1956 г. – компания «Дюпон де Немур» (Du Pont de Nemours Co.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами;
• 1957 г. – коллективом Remington Rand, возглавляемым Kelly и Walker, был разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC;
• 1957-58 г. г. - для программы "Поларис" (US Navy) была разработана и опробована система сетевого планирования PERT;
• 1959 г. - комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу;
• Разработанные в 1956-58 г. г. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию управления проектами;
• Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review, первой обобщающей статьи по управлению проектами.

60-е гг. - развитие методов сетевого планирования:

• В рамках развития управления проектами, основной фокус на методы PERT и CPM;
• Популяризация методов сетевого планирования и попытки применения данных методов в различных областях деятельности;
• Появление матричной формы организации и последующее развитие организационных форм;
• Американские исследователи П. Лоуренс и Дж. Лорш, Дж. Гэлбрейт и др. описали виды интеграционных механизмов и их условия использования ;
• 1966 - Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения и альтернативный вероятностный метод сетевого планирования GERT.

70-е годы – развитие системного подхода к управлению проектами:

• Полномасштабное развитие и внедрение методов сетевого планирования и управления;
• На законодательном уровне в США CPM получает поддержку;
• В рамках реализации проекта начинают учитывать не только внутреннее, но и внешнее окружение (экономические, экологических, общественных факторы и др.);
• 1971 - Первые попытки формального подхода к разрешению конфликтов;
• 1977 - Появляются методы управления конфликтами;
• 1977 - 1979 - Становление организационных структур управления проектами;

В мире формируются профессиональные организации управления проектами:

• IPMA (International Project Management Association, Европа) - Международная Ассоциация управления проектами;
• PMI (Project Management Institute, США) - Институт управления проектами.

Отдельно стоит отметить выпуск в 1987 году первого издания PMBoK (Project Management Body of Knowledge). Данная методология в последствии станет международным стандартом по управлению проектами, впитает в себя лучшие практики и мировой опыт. По сегодняшний день PMBoK является самой распространенной методологией во всем мире. Многие стандарты берут за основу методологию PMBoK.

Не стоит недооценивать опыт России и Советского союза в развитии проектного управления. Первые тенденции и подходы появились еще при Николае II.

• 1825 г. - первые фундаментальные работы М.М. Сперанского.
• 1900-е гг. - применение и развитие практических методов управления П.А. Столыпиным.
• 1920-е гг. - работы А.К. Гастева по научной организации труда и управления; создание ЦИТ РФ. В последствии работы Гастева стали основой для бережливого производства (Lean Production) по методу Toyota.
• 1930-е гг. - практический опыт приобретенный на проектах первых пятилеток. В рамках которого было применено и отработано большое количество подходов и методов управления, с упором на управление трудовыми ресурсами.
• 1946 - 1961 гг. - реализация проектов по созданию атомного оружия и ракетно-космической техники в СССР. Неоценимый опыт поколений, золотой век развития промышленности в СССР.
• 1970-е гг. - применение и развитие программных средств и системного подхода для управления проектами в СССР, создание в различных отраслях народного хозяйства автоматизированных систем управления организациями и предприятиями (АСУ).
• 1990-е гг. - применение международных процессов и методов управления проектами, формирование и накопление опыта. Открытие Советской Ассоциации управления проектами СОВНЕТ, становление рынка профессиональных услуг и программных продуктов по управлению проектами. Формирование и ввод в действие национальной программы подготовки и сертификации руководителей проектов на основе международных требований и стандартов.

Разнообразие подходов к управлению проектами

Различные подходы к управлению проектами во всем мире получили широкое распространение и затронули все области человеческой деятельности. Эти подходы отражаются в методологиях, которые разрабатываются различными ассоциациями и организациями. На данный момент появилось множество профессиональных ассоциаций, которые расширяются с огромной скоростью:

• Ассоциация PMI - Project Management Institute - имеет филиалы в 39 странах мира, а члены этого Института живут в 80 странах.
• Ассоциация IPMA - International Project Management Association - международная сеть в которую входят 28 национальных сообществ управления проектами.
• Ассоциация APM - Association of Project Management - входит в состав IPMA.
• Ассоциация PDMA - Product Development Management Association - главной идеей которой является управление разработкой продуктов.
• Ассоциация AACE - Association for the Advancement of Cost Engineering - направленная на развитие стоимостного инжиниринга.

Несмотря на то, что конечными результатами являются разнообразные продукты, создаваемые в отличных друг от друга отраслях, подход к управлению проектами в них достаточно близок. Сам проект не является конечным результатом, правильнее говорить, что проект является процессом создания нового и уникального конечного результата. Одинаковые принципы управления проектами применимы к проектам и программам во всех областях человеческой деятельности, хотя существуют значительные различая в подходах и процессах, которые зависят от конкретной предметной области.

Организации и управление проектами

Все организации можно разделить на два глобальных типа. Первый включает в себя проектноориентированные организации, в которых основной бизнес составляют проекты. К такому типу относятся архитектурные, конструкторские и инженерные компании, разработчики программного обеспечения, телекоммуникационные компании, консалтинговые организации и компании, поставляющие услуги в разных областях профессиональной деятельности, в том числе компании, получающие прибыль за счет реализации проектов. Стратегии роста в таких компаниях находят свое отражение в размерах, характере, методе выполнения и типе проектов, предлагаемых компанией и в способе обеспечения таких проектов ресурсами (внутреннее обеспечение) при заключении контракта.

Второй тип организаций - проектнозависимые, рост и развитие которых зависит от проектов. Это органиэации, которые предлагают товары и услуги. Проекты и программы в таких организациях финансируются и спонсируются главным образом изнутри. Это компании в части производства потребительских товаров, фармацевтическая продукция и т.д.

Роли и участники в управлении проектами

• Комитет по управлению проектами - Коллегиальный орган, который принемает стратегические решения в части тех или иных реализуемых проектов в определенной организации. Обычно такие органы принятия решений создают в крупных организациях.
• Проектный офис - Структурное подразделение, в задачи которого входит внедрение, развитие и поддержка подхода к управлению проектами. Иногда под Проектным офисом (Офис управления проектами) понимается временное структурное подразделение, организованное под определенный проект. В задачи такого подразделения входит непосредственное управление крупным проектом.
• Руководитель проекта - Основная роль по управлению проектами. Основыная задача - организация работ по проекту и достижение запланированных целей с учетом определенных ограничений и допущений. Руководитель проекта несет ответственность за качественное и своевременное исполнение проекта.
• Команда управления проектом - Подчиняются Руководителю проекта и помогают ему в части организации работ. Руководитель проекта делегирует некоторые свои обязанности членам команды управления проектом. Среди прочих можно выделить следующие роли: Администратор проекта (документооборот по проекту, коммуникации), Менеджер управления рисками (планирование, контроль рисков), Архитектор проекта (отвечает за целостность решения) и т.д.
• Команда проекта - остальные участники (исполнители), привлекаемые на задачи проекта.

Корпоративная система управления проектами

Корпоративня система управления проектами (далее КСУП) это пакет необходимых и неотъемлемых компонентов, посредством которых осуществляется формализованное и эффективное управление проектами в организации. Внедрение данных компонентов обеспечивает целосность системы и её еффективность. В классическом варианте выделяют следующие компоненты: Проектный офис, ИСУП, Методология.

Информационные системы управления проектами

На данный момент различают несколько типов систем (ИСУП), посредством которых осуществляется автоматизация процессов управления проектами и портфелями в организации. Первый тип - это серверные решения (Microsoft Enterprice Project Management, Oracle Primavera и т.д.); Второй тип - это облачные технологии (SaaS-, PaaS- решения); Третий тип смешенный.